特色領導管理 – 非營利機構篇(下)

August 23, 2013

 

 

我在前一篇很扼要地指出一些香港非營利機構的人力資源的問題,當中比較著重於一些比較明顯的人員現象,包括他們: 缺乏戰略思維缺乏商管知識和經驗 (以市場營銷、財務規劃和管理上)不擅長去營運非補助式的服務 (在利用科技知識和電子平台方面)缺乏動力工作態度保守被動等問題。儘管這些都是事實,但是真正的深層原因恐怕存在於非營利機構的領導結構上,相信若解決不了根本的問題,非營利機構在未來二十年也祇會依然故我、難言蛻變!

 

 

香港大部份的非營利機構本來就祇是依附於政府的團體,它們雖然各有歷史,但是性質都衹是作為政府提供社會服務的代理人。社會福利服務本來就供不應求,故此受眾的要求亦不高,他們更不会理会服務是由哪一個非營利機構提供? 加上資助式的社會福利服務都很基本,在類似的服務下,大部份香港非營利機構都沒有突出的形象,對於公眾來說,有些甚至乎屬於面目矇糊。

 

 

在傳統上,由於很多非營利機構的收入來源都是依靠政府撥款,所以它們祇需要向撥款機構負責,不需要為爭取顧客而改進;加上過往政府和撥款機構對它們的監管,衹限於一些很公式的文件報告和年度核查 (Audit) ,這些對於推動非營利機構的改進肯定力度不足。

 

 

非營利機構的最高監管機構的董事局均由志願者担任,很多主席、總理都祇是視這個崗位衹是其中的一個公職,祇要機構運作正常,便犯不著大費周章的去求變吧!其中有些較大型機構更加有每年轉換主席的習慣,當中就算有主席願意改革,但由於缺乏延續性而難以進行和取得成果。 (註:請不要誤會我對每年轉換主席的規定的態度,這個轉換主席的習慣其實有不少好處!) 最後,就意仍然有很多人,當中包括機構內外的持份者 ( stakeholders ) , 把非營利機構視為義務性質的業餘團體,對於它們的管理素質要求不高;在這差不多「零壓力」的情況之下,很多非營利機搆的領導,就算不至於「不做不錯」,也會選擇「小做小錯」吧!

 

 

大部份的非營利機構的組成都很相似,以董事局為最高權力核心,負責制定策略和方向,並擁有批核機構財政和計劃,監察行政系統的權力。因應每個董事局的參與程度和授權,每間非營利機構總幹事(Executive Director or Chief Executive)的自主度會有所不同,但總體來說,他們都是行政系統的最高領導人,而大部份非營利機構都是採用由上而下,一層一層式的管理傳統,一切決策均由上層決定,中層主要是負責執行指令,在事事均要向上匯報的情況下,真正的領導其實衹有總幹事和小數的管理人員。

 

 

本人絕對不會懷疑這些領導都有相當的經驗和能力,尤其他們對於政府和撥款機構的要求和日常運作都應該很能掌握;但是他們長期的活在「受保護」狀態下,不要說擁有甚麽企業家精神 (entrepreneurship) ,就算作為領導最基本要有的遠見和勇氣,大多都欠奉,他們又如何幫助機構去達成願景呢?

 

 

就我所知,大部份的非營利機構都沒有替代人計劃 (Succession Planning) ,各級亦沒有培養接班人的概念,最後導致人才匱乏,停濟不前。替代人計劃就如其他機構發展 (Organizational Development) 計劃一樣,必須要放遠目光和付出巨大的努力,對接班人要提供各類型的的領袖培育 (Leadership Development) 和輔助,例如管理諮商(Business Coaching)等。

 

 

在看似平靜的非營利機構外在環境,其實已經默默地改變者,好像政府第一步制定和推行了Best Practices, 讓非營利機構跟從;相信下一步就會要求機構提升管治能力,表現不達標者可能要面對合併或兼併 (Merge & Acquisition) 的結局!這些我們都要拭目以待,不過可以肯定的是「早起的雞有蟲吃」,衹有在給人搬了起司前作出行動者始會有好果!香港的非營利機構是時候要作出改變了!

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