特色領導管理 – 非營利機構篇（下）

我在前一篇很扼要地指出一些香港非營利機構的人力資源的問題，當中比較著重於一些比較明顯的人員現象，包括他們: 缺乏戰略思維、缺乏商管知識和經驗 (以市場營銷、財務規劃和管理上)、不擅長去營運非補助式的服務 (在利用科技知識和電子平台方面)、缺乏動力、工作態度保守和被動等問題。儘管這些都是事實，但是真正的深層原因恐怕存在於非營利機構的領導結構上，相信若解決不了根本的問題，非營利機構在未來二十年也祇會依然故我、難言蛻變！

香港大部份的非營利機構本來就祇是依附於政府的團體，它們雖然各有歷史，但是性質都衹是作為政府提供社會服務的代理人。社會福利服務本來就供不應求，故此受眾的要求亦不高，他們更不会理会服務是由哪一個非營利機構提供? 加上資助式的社會福利服務都很基本，在類似的服務下，大部份香港非營利機構都沒有突出的形象，對於公眾來說，有些甚至乎屬於面目矇糊。

在傳統上，由於很多非營利機構的收入來源都是依靠政府撥款，所以它們祇需要向撥款機構負責，不需要為爭取顧客而改進；加上過往政府和撥款機構對它們的監管，衹限於一些很公式的文件報告和年度核查 (Audit) ，這些對於推動非營利機構的改進肯定力度不足。

非營利機構的最高監管機構的董事局均由志願者担任，很多主席、總理都祇是視這個崗位衹是其中的一個公職，祇要機構運作正常，便犯不著大費周章的去求變吧！其中有些較大型機構更加有每年轉換主席的習慣，當中就算有主席願意改革，但由於缺乏延續性而難以進行和取得成果。 (註：請不要誤會我對每年轉換主席的規定的態度，這個轉換主席的習慣其實有不少好處！) 最後，就意仍然有很多人，當中包括機構內外的持份者 ( stakeholders ) ， 把非營利機構視為義務性質的業餘團體，對於它們的管理素質要求不高；在這差不多「零壓力」的情況之下，很多非營利機搆的領導，就算不至於「不做不錯」，也會選擇「小做小錯」吧！

大部份的非營利機構的組成都很相似，以董事局為最高權力核心，負責制定策略和方向，並擁有批核機構財政和計劃，監察行政系統的權力。因應每個董事局的參與程度和授權，每間非營利機構總幹事(Executive Director or Chief Executive)的自主度會有所不同，但總體來說，他們都是行政系統的最高領導人，而大部份非營利機構都是採用由上而下，一層一層式的管理傳統，一切決策均由上層決定，中層主要是負責執行指令，在事事均要向上匯報的情況下，真正的領導其實衹有總幹事和小數的管理人員。

本人絕對不會懷疑這些領導都有相當的經驗和能力，尤其他們對於政府和撥款機構的要求和日常運作都應該很能掌握；但是他們長期的活在「受保護」狀態下，不要說擁有甚麽企業家精神 (entrepreneurship) ，就算作為領導最基本要有的遠見和勇氣，大多都欠奉，他們又如何幫助機構去達成願景呢？

就我所知，大部份的非營利機構都沒有替代人計劃 (Succession Planning) ，各級亦沒有培養接班人的概念，最後導致人才匱乏，停濟不前。替代人計劃就如其他機構發展 (Organizational Development) 計劃一樣，必須要放遠目光和付出巨大的努力，對接班人要提供各類型的的領袖培育 (Leadership Development) 和輔助，例如管理諮商(Business Coaching)等。

在看似平靜的非營利機構外在環境，其實已經默默地改變者，好像政府第一步制定和推行了Best Practices， 讓非營利機構跟從；相信下一步就會要求機構提升管治能力，表現不達標者可能要面對合併或兼併 (Merge & Acquisition) 的結局！這些我們都要拭目以待，不過可以肯定的是「早起的雞有蟲吃」，衹有在給人搬了起司前作出行動者始會有好果！香港的非營利機構是時候要作出改變了！